Sentar er et IoT-startup med en løsning, der skal få os til at bruge vores hæve-/sænkeborde mere for at skifte arbejdsposition, når vi har siddet for længe. Eller det var det. For efter 18 måneders hårdt arbejde drejer stifterne nøglen om ved årsskiftet.

For 18 måneder siden gik startuppet Sentar i gang med at bygge et lille IoT-device. Det skulle placeres på skrivebordet og motivere brugeren til at bruge hæve/sænke-funktionen i skrivebordet.

IoT-løsningen skulle registrerer stillesiddende arbejde og give besked om, at det er tid til at ændre arbejdsposition for at forbedre medarbejdernes sundhed og kondition på arbejdspladser. Forretningsmodellen byggede på, at løsningen var et omkostningseffektivt alternativ til at ansætte en ergoterapeut.

Men planen lykkedes ikke.

Vil lære fra sig

Sentar, der i august måned blev optaget i Danish Tech Challenge hos Scion DTU, kører egentlig på fundingressourcer frem til 31. december. Men i starten af november blev de enige om at lukke butikken og bruge den sidste tid og ressourcer på at lære fra sig, ved at sætte tal og ord på de faresignaler, startups oplever for at flere overlever.

”Fra start har vi registreret, hvad vi brugte vores tid på og dokumenteret beslutninger internt i teamet. Vi har sågar registreret, at vi har registreret timer. Det har vi gjort for at have fuldstændig klare linjer i forhold til partneraftaler og ansvarsfordeling,” siger Lasse Korsholm Poulsen, der er co-founder i Sentar.

Sammen med deres rådgivere i Danish Tech Challenge har de gået processen i sømmene og den overordnede konklusion står nu klar: De tre co-foundere Christian Breinholt, Mads Rømer Svendsen og Lasse Korsholm Poulsen begik tre grundlæggende fejl.

Prøvede og prøvede i for lang tid

Den første fejl begik Sentar i august 2016. De havde brugt for lang tid på produktudvikling i stedet for forretningsudvikling.

”Vi kunne se, at der var et behov og et problem. Vi kunne bare ikke finde frem til, hvem der var villige til at betale for vores løsning. Brugerne var, og er, der, og der er tilmed lavet en masse rapporter, understøttet af eksperter, der peger på, at det her problem koster x-antal milliarder for samfundet og virksomhederne,” siger Christian Breinholt.

”Vi kunne formentlig godt have lavet en forretning på at sælge produktet som en service. Det kunne to eller tre af os leve af. Men i en tidlig fase blev vi enige om, at vi ville bygge et hardwareprodukt, der kunne skaleres globalt og derfor var vi også med i Danish Tech Challenge. Man skal huske, at det var præmissen, når man siger, at det fejlede. Vi er ikke ergoterapeuter, så vi ville bygge en skalérbar techvirksomhed,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

Forbandelsen

I november 2016 går bølgerne højt i Sentar. Den ene co-founder, Mads Svendsen, dedikerer sit speciale til at udvikle 50 prototyper. Men midt i specialeperioden fremviser den anden co-founder Lasse Poulsen resultaterne fra sin markedsundersøgelse til resten af teamet: Løsningen, som den var nu, gav ikke mening for kunderne.

“I stedet for at skifte retning blev vi ved med at fokusere på den tid og de penge, vi havde investeret – det skulle vi have noget ud af. Vi burde have forholdt os kritisk til vores forretningsmodel, men vi var mere fokuserede på de 50 prototyper, vi havde udviklet, og som vi skulle have til at arbejde for os,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

”Det var en fase, hvor vi kunne se, hvad vi har investeret af tid og penge. Men der var også mange omkostninger udover det. Flere af os så ikke vores familier længe. Så derfor holdt vi også fast i prototyperne. Vi havde lavet aftaler med enkelte kunder og brug for pengene,” siger Christian Breinholt.

Illustrationen viser Sentars tidsforbrug på de forskellige prototyper. Kilde: Sentar

”Kan vi bygge det, kunderne vil købe?”

”Det mest kritiske spørgsmål, som vi ikke har forholdt os til, har været: Hvad har vi virkelig brug for at finde ud af lige nu, og hvor lang tid skal vi bruge på det? Man skal hele tiden arbejde med hypoteser og tage stilling til, hvilken vej udviklingen skal gå. Når man ikke har en proces og en plan for valideringen, kan man komme ind i nogle diskussioner og blive enormt frustreret. Så træffer man oftest beslutninger ud fra en intuition,” siger Mads Rømer Svendsen.

“I stedet for at gå hardcore til spørgsmålet om, hvorvidt kunderne ville betale for løsningen, tænkte vi i, hvordan vi kunne gøre det spinkle ”proof of concept” endnu stærkere, hvilket var en total forkert prioritering,” siger Lasse Korsholm Poulsen.

Læs mere om Sentars oplevelser og exit på https://sciondtu.dk/blog/2017/12/08/startup-mistakes-trying-hard-validate-need-product/.